مصاحبه اختصاصی دکتر داریوش رضایی (مدیرکل منابع انسانی سایپا)

مصاحبه ی جناب آقای داریوش رضایی

 

گفتمان مدیریت باید توسعه خلاقیت در منابع انسانی باشد

 

س – به نظر شما چالشهای اصلی در بحث تربیت نیروی انسانی کشور ما در مقایسه با کشورهای پیشرفته کدامند؟

ج – اگر بخواهیم یک بحث مقایسه ای داشته باشیم ابتدا بایستی صنعت، کیفیت محصولات، رفتار شهروندی و همه ی دیگر رفتارهایمان را بررسی کنیم چراکه؛ تمام این موارد است که منابع انسانی را شکل می دهد. در یک کشور همه آنچه شما به عنوان جمعیت می بینید منابع انسانی یک کشورند. پس از آن باید به کیفیت محصولات یک کشور و دقتی که در ساخت یک محصول می شود، قیمت تمام شده یک محصول، بهره وری که در سازمان وجود دارد، دلسوزی و عرقی که به کشور وجود دارد و … توجه کرد. تمامی اینها است که بحث اختلاف یک کشور با دیگر کشورها را شکل می دهد. کشور ما کشوری اسلامی با اصولی بسیار محکم است، پس چرا گاهی در مقام مقایسه کم می آوریم؟

 

دلیل این موضوع  آن است که ما به اصولی که چه از طریق بزرگان دین و چه از طریق بزرگان علم و فرهنگ کشورمان برای ما تعریف شده عمل نمی کنیم. اصل اجرا کردن آن است. در کشورهای دیگر می بینیم که کارها خیلی خوب انجام می شود و وقتی کاری به فردی واگزار می گردد، کار را با دقت تمام به جزئیات به انجام می رساند، اما در کشور ما به جزئیات چندان دقتی نمی شود.

 

در کشور ما شاید به پیامدها خیلی توجه نشود ولی آنها به پیامدها دقت می کنند، یعنی پیش از وقوع یک اتفاق برای جلوگیری از آن چاره اندیشی می کنند. حتما بحث بهبود مستمر را شنیده اید! در کشوری مانند ژاپن اگر دیده شود که موردی نیاز به بهبود دارد، در همان لحظه اقدام مورد نیاز صورت می گیرد و هیچگاه فرآیند به شکل قبلی ادامه پیدا نمی کند و تکرار نمی شود. اگر موضوعی اشتباه است نباید مجددا تکرار شود. بحث دیگر آن است که وظیفه افراد باید مشخص باشد. در حوزه منابع انسانی زمانی که فردی به کار گمارده می شود باید تخصص لازم برای آن کار را داشته باشد. در حال حاضر در اکثر سازمان ها دیدگاه های دولتی حاکم است؛ افرادی برای انجام کاری معرفی شده و مشغول کار می گردند که ممکن است مهارت و تخصص لازم را نداشته باشند. فعالیت چنین افرادی بیشتر تولید هزینه می کند،  و شاید منجر به تولید محصول بی کیفیت گردیده و باعث ایجاد نارضایتی در مصرف کننده شود.

 

این موارد منشاء فرهنگی دارد و به نظر من حل آن می بایست از مدیران رده بالا شروع شود. زمانی که منِ مدیر به چیزی که به آن اعتقاد دارم عمل کنم کارکنان من هم ناچار به رعایت آن می شوند و بالعکس. در نتیجه به نظر من بحث فرهنگ و فرهنگ سازمانی در همه شرکت ها و سازمان ها باید در اولویت قرار گیرد. دیگر آنکه بحث رعایت مقررات، چهارچوب ها و ضوابط باید برای همه یکسان باشد. اگر همه سازمان ها برای فرآیند های خود آئین نامه داشته باشند و بر اساس آن عمل کنند دیگر مشکل بی عدالتی وجود نخواهد داشت. اگر ضوابط درست وجود داشته باشد و بر طبق آن عمل شود، سیستم انتصاب افراد هم درست خواهد شد و اعتراضات هم از بین خواهد رفت و در نتیجه رضایت شغلی افزایش خواهد یافت. اما نکته بعدی آن است که اکثر سازمان ها به اندازه کافی ضابطه، آئین نامه و دستور العمل دارند اما به آن مقید نبوده و آن را رعایت نمی کنند. به نظر من این پایبندی به ضوابط در مرحله ی اول باید از مدیران ارشد سازمان ها آغاز گردد، در این صورت است که کارکنان سطوح بعدی نیز به آن پایبند شده، آن را خواهند پذیرفت.

 

اگر عملکرد بر خلاف این باشد باعث ایجاد نارضایتی بین کارکنان، در نتیجه افت کیفیت محصول و ایجاد عدم رضایت در مشتری خواهد شد که این امر در نهایت منجر به افزایش هزینه و کاهش بهره وری در صنعت می گردد.

س – با توجه به این که مسئولیت اصلی شما در حوزه ی منابع انسانی است طبیعتا با قانون کار بسیار سر و کار دارید. با توجه به این امر قانون کار کشور ما را چگونه ارزیابی می کنید و این موضوع چه تاثیراتی بر سیاست کاری شما دارد؟ یعنی تا چه حد شما را محدود می کند و تا چه حد می تواند حامی شما باشد؟

ج – وجود قانون در هر صورتی خوب و لازم است، البته به شرطی که به درستی اجرا شود. همه می دانند که قانون کار کشور ما به نوعی به نفع کارگر دیده شده و این موضوع تا حدی باعث نگرانی کارفرمایان است. به عنوان مثال همه ی ما دیده ایم اگر فردی در سازمانی رسمی باشد حتی اگر با سازمان سازگار نباشد و مطابق چهارچوب ها و ضوابط عمل نکند، عملا کارفرما امکان هیچ برخوردی با وی را ندارد.

 

اگر فردی به صورت قراردادی استخدام شده باشد امکان دارد که کارفرما پس از اتمام قرارداد دیگر قرارداد وی را تمدید نکند ولی در مورد کارمندان رسمی عملا امکان هیچ برخوردی وجود ندارد و حتی اگر فرد اخراج هم شود با مراجعه به هیأت تشخیص یا حل اختلاف حکم بازگشت به کار می گیرد و پس از بازگشت هم اغلب نه تنها اصلاح نمی شوند بلکه حتی با خیالی راحت تر به شیوه عملکرد قبلی خود ادامه می دهند و این رفتار ناشایست آرام آرام در سازمان به صورت یک اپیدمی گسترش می یابد.

 

بدی قانون کار کشور ما در این است که بخش حقوق کارفرما در آن ضعیف دیده شده و این قانون بیشتر حامی کارگران است. البته این درست است که کارگران باید از حمایت کافی برخوردار باشند اما تنها ایراد آن این است که بحث نحوه ی برخورد با کارمندان خاطی در آن ضعیف است. به دلیل نوع قوانین موجود کارفرمایان عملا از قدرت کافی برای برخورد با چنین کارمندانی برخوردار نمی باشند و در عمل این موضوع به صورت مستقیم و غیر مستقیم بر کار، زندگی و معیشت کارمندان شایسته ی سازمان هم تاثیر منفی می گذارد.

 

در واقع قانون کار ما باید حامی کار و تولید باشد نه حامی شخص، چه کارفرما و چه کارمند. در این صورت هم کارگران و هم کارفرمایان متوجه می شوند که اگر کار خود را به درستی انجام ندهند قانون با آنها برخورد می کند. به نظر من قانون کار باید اشتغال مدار باشد نه شخص مدار. 

 س – همانطور که می دانید واحدهای سازمانی مرتبط با منابع انسانی در طول زمان تغییرات عمده ای را پشت سر گذاشته اند. ابتدا به آنها با عنوان واحدهای پرسنلی یا نیروی انسانی نگاه می شد، اما به تدریج این نگاه تغییر کرده آنها را به عنوان یک منبع یا سرمایه در نظر گرفتند و در حال حاضر هم می بینیم که در سازمان شما به این بخش عنوان “توسعه منابع انسانی“ اطلاق گردیده است که بیانگر یک رویکرد مدرن و جدید به این موضوع است. حال با توجه به امر توسعه در حوزه ی منابع انسانی شما چه شاخص هایی را برای سنجش این موضوع و چه برنامه هایی را برای اجرای آن تعریف کرده اید؟

ج – همانطور که فرمودید در اینجا هم پیش از این، این واحد با نام واحد اداری شناخته می شد که شامل قسمت های کارگزینی، نقلیه، خدمات عمومی، خدمات فنی و … بود. اما بعدها در اینجا هم بحث منابع انسانی شکل گرفت و مطرح شد و متعاقب آن از سال ۸۷ واحد منابع انسانی از واحدهای دیگر جدا شده و ماهیت مستقل پیدا کرد. اما در ابتدا، کار این واحد محدود به مبحث رفاه بود.

 

در آن زمان بود که ما اداره ی HSE (ایمنی، بهداشت و محیط زیست) را به عنوان یکی از زیرمجموعه های این واحد ایجاد کردیم که در حال حاضر یکی از فعالترین واحدهای ما محسوب گردیده و فعالیت های بسیار زیادی را در جهت افزایش سلامت عمومی و کاهش آلایندگی در همه زمینه های آب، هوا و خاک و آموزش مسئولیت اجتماعی انجام داده و می دهد. بخش بعدی که به فعالیت های ما افزوده شد مبحث ارتقاء استانداردهای ایزوی محصولاتمان بود که امروزه برای آن برنامه ریزی و فعالیت می کنیم.

 

بخش بعدی فعالیت های ما در زمینه ی آموزش است. پیش از این آموزش های ما کاملا محدود و معمولی بود و برای همه به صورت یکسان برگزار می گردید. اما امروزه برای هر پست و رده ی شغلی استانداردهای آموزشی خاص همان پست و شرح وظایف مشخص تعریف شده است که نسبت به نیاز شغلی هر فرد و بسته به آموزش هایی که پیش از احراز پست مورد نظر پشت سر گذاشته است، دوره های آموزشی مورد نیاز طبق اولویت بندی برای وی برگزار می گردد. در مرحله بعد اثربخشی و نحوه افزایش بهره وری آموزش ها توسط متخصصان این امر بررسی می گردد. نکته ای که وجود دارد این است که آموزش ها در کشور ما حالت تئوریک دارد و افراد پس از اتمام تحصیلات خود نمی دانند که دانسته های تئوریک خود را چگونه پیاده سازی یا عملی کنند. کاری که ما در این زمینه انجام داده ایم این است که هر سال ۳۰۰ کارآموز دانشگاهی را پذیرش می کنیم تا به صورت عملی با نحوه اجرای آموخته هایی تئوریک خود آشنا شوند.

 

در نهایت هم برای آنان گواهینامه صادر می شود. ما معتقدیم که ابتدا بایست بستر تئوریک آموزش آماده شود و پس از آن آموزش های مهارتی آغاز گردد. در واقع مهارت و تخصص بایست در کنار هم شکل بگیرد.

 

موضوع دیگری که در سیستم ما وجود دارد، سیستم چرخش کار یا Job Rotation است؛ به این صورت که هر ۳ الی ۴ سال یک بار افراد در واحد خود تغییر پست می دهند. این باعث می گردد که در نهایت تمامی افراد واحد تمامی تخصص های مورد نیاز در واحد را بیاموزند و در هر سمتی از واحد مورد نظر که قرار گیرند قادر به انجام شرح وظایف مورد نیاز سمت مورد نظر باشند.

 

بخش دیگری که ما به در این واحد ایجاد کرده ایم، بخش تحقیقات توسعه منابع انسانی است. یکی از کارهایی که این بخش انجام داده یافتن و بهبود عوامل انگیزشی کارمندان به وسیله جمع آوری اطلاعات و نظرسنجی از کارکنان بوده است.

 

واحد ما هر چهار سال یک بار شایستگی رهبری مدیران را بررسی کرده برای ایشان کارنامه صادر می کند و در نهایت برای برطرف کردن نقاط ضعف ایشان پس از ارزیابی کلاس های آموزشی لازم را برای ایشان برگزار می نماییم. همچنین هر دو هفته یک بار دیدار با پرسنل را داریم که در این دیدارها مستقیما با کارمندان صحبت می کنیم و از نظرات، پیشنهادات، انتقادات و همچنین شکایات آنان مطلع می شویم.

 

در زمینه ی ۵S و همچنین ایجاد مشارکت و خلاقیت در کارکنان فعالیت زیادی انجام داده ایم که این امر موجب ثبت چندین اختراع و نشر کتاب توسط کارکنان مجموعه گردیده است.

 

مبحث منابع انسانی بسیار گسترده است و زمینه های فراوانی همچون روحیه فردی، انگیزش، درآمدزایی، افزایش بهره وری، رضایت شغلی و … را برای فعالیت ایجاد می نماید.

 

به نظر من مدیران عامل کشور ما باید در زمینه ی منابع انسانی آگاه باشند. این موضوع باعث افزایش بهره وری می گردد چرا که اکثر شرکت های ما بیش از تکنولوژی، از نیروی انسانی برای فعالیت بهره می برند. برای این موضوع مثال مهندسی ارزش را مطرح میکنم که در کشور ما درست اجرا نمی شود، مهندسی ارزش یعنی جلوگیری از ایجاد هزینه مازاد و هد رفت منابع، اما در کشور ما به محض آنکه بحث مهندسی ارزش مطح می گردد مدیران به فکر کاهش پرسنل و یا فشار وارد کردن بر پرسنل می افتند و این در حالی است که کل هزینه های بخش منابع انسانی نسبت به دیگر بخشها حدود ۱۰ درصد است. در حال حاضر متاسفانه اکثر مدیران ما مدیرانی با تخصص مهندسی هستند و به همین دلیل به بحث منابع انسانی نه به عنوان موجودیتی پویا، که به صورت ابزار نگاه می کنند و در بحث تحلیل رفتارها ضعیفند.

س – با توجه به گفتگویی که انجام شد به نظر شما گفتمان مدیریت کشور ما در حوزه  ی منابع انسانی چه باید باشد؟

ج – به نظر من ابتدا باید منابع انسانی و حوزه فعالیت های منابع انسانی مشخص گردد و از روشهای مختلف برای توسعه آن استفاده شود. باید ادبیات همه مدیران در مورد منابع انسانی یکی شود و در نهایت همه به آن مقید گردند. در زمینه منابع انسانی چه قانونگذاری ها و چه فرهنگ سازی ها باید ماهیتی باشد. آموزش های این حوزه نیز باید سازماندهی شود و از حالت باری به هر جهت خارج گردد تا باعث شود پس از آموزش تغییر رفتار، افزایش بهره وری، و کاهش ضایعات در فرد دیده شود.

 

در واقع آموزش های این حوزه باید به سوی آموزش های مهارتی پیش رود. همه ما باید در زمینه فعالیت خود آموزش های لازم این حوزه را ببینیم و این موضوع استثنا بردار نیست. هیچ شخصی در هر سمتی که می خواهد باشد، وزیر، وکیل، مدیر و … نباید تصور کند که از آموزش بی نیاز است.

 

در نهایت حرف من این است که ماهیت منابع انسانی باید شناخته شود و پس از ن توسط کارشناسان و اساتید آن توسط کارشناسان و اساتید فن برای آن بستر سازی و فرهنگ سازی گردد و قوانین لازم آن در مجلس به تصویب برسد، تا به صورت کامل و جامع در جامعه پیاده سازی و اجرا شود.­­